Kun perustajasta tulee pullonkaula verkkokauppavetoisessa yrityksessä

He olivat rakentaneet erittäin älykkään verkkokonfiguraattorin. Jos olisit arkkitehti tai toimiston suunnitteleja, voisit istua ruudun ääreen ja tilata muutamassa minuutissa juuri tarvitsemasi työpöydän. Pidemmät, lyhyemmät, erilaiset materiaalit, korkeuden säädöllä tai ilman, eri jalat, kaapelinhallinta, pistorasiat, liittimet, kaikki. Näit hinnan heti. Näit, mikä oli mahdollista. Sinun ei tarvinnut kirjoittaa kymmentä sähköpostia myyntitoimistoon ja odottaa viikkoa vastausta. Konfiguraattori oli niin hyvä, että se käytännössä korvasi klassisen kaupallisen osaston suuressa osassa liiketoimia.

Tällä läpinäkyvyydellä oli haittapuolensa, mutta niin kauan kuin yritys oli suhteellisen pieni, se toimi hyvin. He olivat yhä vakavan kilpailijan tutkan alla, ja perustaja pystyi henkilökohtaisesti pitämään tilanteen hallinnassa. Tämä jatkui, kunnes hän ei enää pystynyt hallitsemaan.

Kun kasvu muuttuu perustajien uupumukseksi

Perustaja oli insinööri. Hän oli henkilö, joka oli kirjaimellisesti kasvanut työpajassa ja työskennellyt erilaisissa projekteissa. Liiketoiminnan kasvaessa hän huomasi olevansa tilanteessa, jossa ei enää pystynyt nukkumaan. Liian monta asiaa tapahtui samaan aikaan.

Joka päivä oli tuotanto-ongelmia, räätälöityjä projektipyyntöjä, toimittajia, jotka tarvitsivat päätöksiä, ja lisäksi jatkuva virta hieman epätavallisia tilauksia, jotka tulivat konfiguraattorin kautta.

Kaikki tämä alkoi vaikuttaa hänen päätöstensä laatuun. Se myös esti häntä tekemästä asioita, joita yritys todella tarvitsi häneltä. Yksi niistä oli, ettei hänellä ollut energiaa tai aikaa työskennellä ihmisten kanssa, jotka voisivat johtaa monimutkaisempia projekteja ja toimintoja yrityksen sisällä.

Jopa noin 20 ihmistä, hän pystyi silti pitämään kaiken kasassa. Noin kymmenen oli työpajassa. Muut kymmenen olivat suunnittelussa, kehityksessä ja hallinnossa. Se oli paljon, mutta hallittavissa.

Sitten saapui useita suuria ja monimutkaisia projekteja lähes samaan aikaan. Monet niistä alkoivat konfiguraattorin poikkeustapauksista. Asiakkaat olivat testanneet mahdollisuuksien rajoja, ja yritys, kuten usein käy, oli sanonut ”kyllä”.

Laatu, määräajat ja sisäinen kapasiteetti testattiin erittäin tiukasti.

Tuolloin kävi selväksi, että moni asia oli muututtava. Miten verkkokauppakanavaa käytettiin ja kenelle. Kuinka pitkälle konfiguraattori voisi mennä ilman kaaosta. Mitä yrityksen sisällä piti muuttaa, jotta tämä työmäärä ei yksinkertaisesti murskaisi olemassa olevaa rakennetta?

Perustaja oli jumissa pysyvässä pulmassa. Oliko hän se, joka johti tuotantoa? Oliko hän se, joka johti suunnittelua? Oliko hän se, joka johti kehitystä? Ja oliko hän se, joka hoiti verkkokauppaa, projektimyyntiä ja oli ainoa, joka osasi ohjelmoida konfiguraattorin?

Ainoa rooli, joka hänelle ei oikeastaan tullut mieleen, oli se, että hänen piti johtaa liiketoimintaa.

Kun kerroin hänelle tämän suoraan, hän halusi olla puhumatta kanssani vuoteen. Sitten, vuotta myöhemmin, hän soitti ja sanoi, ettei hänellä ollut enää vaihtoehtoja.

Nuo kaksitoista kuukautta olivat uuvuttaneet hänet ja hiljaisesti vahingoittaneet monia hyviä asioita, joita yrityksessä oli.

Käännekohta: Kun perustajan täytyy astua etulinjasta pois

Kun lopulta aloitimme yhteistyön, oli selvää, että tarvitsimme jotain lähellä uudelleenkäynnistystä. Ei uutta logoa tai uutta missiolausetta, vaan hyvin vakava muutos arjen työssä.

Yksi hyvin käytännöllinen vaihe oli yrityksen puhelinnumero. Vuosien ajan monilla asiakkailla oli perustajan suora numero. He soittivat hänelle kaikkeen. Erityispyynnöt, toimitusongelmat, uudet ideat, mutta myös miksi puhelimessa on kaksi palkkia pöydällä ja neljä kun se nostetaan, ja ”ongelmia” kuten sellaista.

Meidän piti antaa tuo puhelinnumero jollekin muulle yrityksessä.

Tietenkin tällä oli seurauksia. Asiakkaat olivat yllättyneitä. Jotkut heistä olivat tyytymättömiä. Perustaja tunsi, että osa hänen identiteetistään vietiin pois. Kuitenkin tässä erityistilanteessa se oli välttämätöntä. Liiketoiminta ei voinut siirtyä seuraavalle tasolle, kun kaikki tärkeät keskustelut alkoivat ja päättyivät hänen kanssaan.

Jos olisimme aloittaneet aiemmin, pehmeämpi lähestymistapa olisi ollut mahdollinen. Tämä on yksi tämän tarinan keskeisistä opetuksista. Mitä myöhemmin alat työskennellä ihmisten hallinnan parissa, sitä radikaalimpi leikkauksen täytyy olla.

Yrityksen suunnittelu takaperin tulevaisuuden tilasta

Kun otimme ensimmäisen askeleen, loput työstä olivat lähes täysin epäglamourisia.

Emme kysyneet ”miltä yritys näyttää tänään”. Kysyimme: ”Miltä sen pitäisi näyttää muutaman vuoden päästä, jos se haluaa selviytyä ja pysyä kannattavana?”

Siitä tulevaisuuden kuvasta menimme taaksepäin.

Jaoimme selkeästi vastuut ja annoimme todellisen vallan niille, jotka sitä tarvitsivat. Ei teoriassa, vaan päivittäisessä työssä. Jonkun piti omistaa, miten konfiguraattoria käytettiin vakiotilauksissa ja milloin pyynnöstä tuli projekti. Jonkun piti omistaa virtaus verkkotilauksesta tuotantoon ja asennukseen. Jonkun piti omistaa tuotekehitys ja säännöt siitä, mitä voi ja mitä ei voi luvata verkkotyökalun kautta.

Tunnistimme, mitkä pätevyydet puuttuivat. Ei kovin monimutkaisella tavalla, vaan yksinkertaisella listalla. Mitä tämän henkilön pitäisi tietää? Mitä päätöksiä heidän täytyy pystyä tekemään kysymättä perustajalta? Missä he tarvitsevat tukea?

Suunnitelma ei alkanut nykyisessä muodossaan. Suunnitelma alkoi yrityksen tulevista tavoitteista.

Koko prosessi kesti lähes kaksi vuotta. Yritys oli onnekas. Toimistokalusteiden markkinat olivat vakaat ja kasvavat hitaasti. Se antoi yritykselle juuri tarpeeksi vakautta muuttaa itseään. Jos markkinat olisivat olleet epävakaammat tai laskeneet tuona aikana, olisi oikeutettu kysymys, olisiko yritys yhä olemassa.

Pullonkaulojen poistamisen liiketoimintavaikutukset

Näiden muutosten vaikutus ei ollut näkyvä yhdessä viikossa, mutta se oli hyvin näkyvä ajan myötä.

Uuden tuotteen markkinoille tuloaika lyheni viidellä kerralla. Ennen muutosta uuden tuotteen käyttöönotto, joka voitiin konfiguroida verkossa, saattoi helposti kestää vuoden, koska kaikki kulki yhden ylikuormitetun henkilön ja yhden ylikuormitetun epävirallisten sääntöjen kautta. Muutoksen jälkeen reitti oli paljon lyhyempi ja selkeämpi.

Piirustustusten, asiakirjojen ja ratkaisujen löytämiseen, joita oli käytetty samankaltaisissa projekteissa, kului keskimäärin seitsemästä päivästä muutamaan tuntiin. Paperilla tämä kuulostaa melkein naurettavalta, mutta kun kaikkea ohjataan yhdestä paikasta ja yhdestä henkilöstä, nämä viivästykset ovat hyvin todellisia.

Perustajan rooli muuttui. Hän oli yhä syvästi mukana. Hän ei kuitenkaan ollut enää ainoa, joka pystyi avaamaan operatiivisen työn. Toisilla oli selkeät päätöksenteko-oikeudet. Verkkokauppaprosessit ”uudelleenkonfiguroitiin” ja yhdessä tuotantolinjan kanssa niistä tuli osa yhtä järjestelmää poikkeusten sijaan, jotka vain hän ymmärsi.

Yritys kasvoi, ja pääpullonkaulat katosivat.

Vaikein osa: Perustajan sovittaminen uuteen toimintamalliin

Jos katsot tätä ulkopuolelta, vaiheet eivät ole monimutkaisia.

• Sinä määrittelet roolien ja päätösten rakenteen.
• Sinä päätät, kuka omistaa minkä prosessin.
• Kirjoitat yksinkertaisen kartan osaamisista.
• Olette yhtä mieltä työrytmistä, jota ihmiset voivat oikeasti seurata.

Vaikein osa ei ollut suunnittelu. Se oli sopimus perustajan itsensä kanssa.

Hänen täytyi sitoutua tiettyihin käyttäytymismalleihin. Mitä hän silti tekisi. Mitä hän lopettaisi tekemästä. Mitä päätöksiä hän tukisi, vaikka ne eivät olisikaan juuri niitä, joita hän itse olisi tehnyt.

Hän kuvaili sitä todella kauniisti. Hän sanoi, että hänestä tuntui kuin olisi hammaslääkärissä. Hän tiesi, että hammas täytyi korjata. Hän tiesi, ettei se oikeasti sattuisi niin paljon. Mutta hänen piti silti valittaa.

Lopulta yritys tuli vahvempana. Ja perustaja ei ainoastaan pitänyt seuraansa. Hän säilytti terveytensä (vakavasti) ja kykynsä nauttia siitä, mitä oli rakentanut.

Monille verkkokauppavetoisille yrityksille tämä on todellinen kysymys. Ei vain sitä, kuinka nopeasti voit kasvaa, vaan myös sitä, oletko valmis lopettamaan olemasta pääpullonkaula ennen kuin on liian myöhäistä.

Verkkokaupan takeaway

Verkkokauppayrityksille riski on helppo ohittaa, koska liikevaihto voi jatkaa kasvuaan samalla kun toimintamalli hiljaisesti hajoaa. Hyvä verkkokauppa, konfiguraattori tai itsepalvelutarjoustyökalu lisää nopeutta ja kysyntää, mutta se myös lisää poikkeuksia, koordinointia ja päätöskuormaa. Jos kaikki poikkeukset kohdistuvat perustajaan, järjestelmä hidastuu lopulta.

Jos haluat yksinkertaisen tarkistuksen, katso tätä:

·         Kuka päättää, mitä verkkokauppakanavasi voi ja ei voi luvata

·         Kuka omistaa siirron verkkotilauksesta tuotantoon ja toimitukseen

·         Kuka voi sanoa ”ei” reunatapauksille ilman eskalaatiota

·         Kuinka nopeasti voit muuttaa tuotetta, hintasääntöä tai konfigurointivaihtoehtoa ilman perustajan/toimitusjohtajan osallistumista

Jos vastaukset viittaavat yhteen henkilöön, et skaalaa verkkokauppaa. Kasvatat stressiä.